La ecuación del éxito.

 

Las cuestiones humanas – la parte blanda – rara vez se valoran. Hablamos de ello, seguro. Pero no lo cambiamos. No reinventamos. Nos llenamos la boca, pero, cuando los tiempos son difíciles, nos centramos en las cosas duras.

Nosotros manejamos los números porque es más fácil. Decimos que valoramos a las personas, pero nos centramos en las cosas en las que se puede hacer un seguimiento, que se puede realizar un inventario, se puede mostrar, y que se puede tener entradas y salidas. Nos centramos en lo que importa, sin duda, pero estamos haciendo  la gestión de lo mensurable, en lugar de lo significativo.

Seguimos hablando de la gente como engranajes y los números y las entradas y salidas. El costo de esto es que nos estamos perdiendo la forma de aprovechar el poder de la gente en nuestros negocios. Tenemos que reconocer la importancia del rendimiento y de las personas, en su conjunto, y no separadamente como una o la otra. La toma de decisiones teniendo en cuenta el rendimiento aumenta la eficiencia y los mercados, y cuando tenemos en cuenta a las personas en la toma de decisiones, aumentamos la creatividad y la innovación. Ambos son importantes para la salud de una organización, y para el crecimiento y la viabilidad. Sin embargo, dado el enfoque actual sobre el desempeño basado en los datos, ¿cómo podemos acortar la brecha en esta dualidad de rendimiento o persona?

Tal vez, para empezar, tenemos que describir las cuestiones humanas en un lenguaje más económico, poniéndolo en un contexto que nos ayudará a los ingenieros y economistas a entender mejor cómo las cosas se relacionan entre sí.

He aquí una propuesta:
E(xito) = T(alento)P(ropósito)C(ultura)
Or: E = (TP)C

Vamos a hablar de cada uno de ellos.

Propósito. El propósito es que la gente se reúne porque creen en lo que hay que hacer. Cuando miras a tu alrededor, observe que el fracaso de hoy rara vez sucede porque los empleados fallan en su parte, dentro de su propia caja. Hoy existe fracaso porque la falla que ocurre entre las cajas. La caja de ingeniería no entrega lo que la de comercialización quiere, según que sea los consumidores quieren. Cuando compartimos propósito, sabemos por qué nos unimos a la compañía y lo que la compañía espera de nosotros, la gente se une en lo común y no dejar que las cosas se pierdan entre los huecos. Las organizaciones deben ser capaces de indexar una buena comunicación, y por lo tanto asegurarse de se  comprenda el propósito.

Talento. Luego está el talento. Jim Collins nos dijo hace muchos años que nos enfoquemos en conseguir que la gente adecuada se suba a nuestro autobus. Él no dijo ubiquenlos en el asiento trasero y pídanle que se queden sentados y callados mientras viajamos. Sin embargo, en muchas organizaciones, vivimos en un autobús jerárquico, donde un grupo la mayor parte del tiempo le dice a los otros grupos lo que debe hacer.

Tenemos que pensar sobre lo que hacemos con la gente después de que ellos están en el autobús. Google actúa como una empresa moderna y de esa manera. No se encarga de armar puestos como si fueran un caja con un manual y luego dedicarse a llenarlas, sino que contrata el talento como lo encuentra. Es la manera en la que el siglo 21 está pensando el talento. En segundo lugar, tiene que permitir que todo el equipo conozca el panorama general. En la mayoría de las empresas, sólo el 5% de la gente sabe de la estrategia. Eso es absurdo. Debemos tener el 100% de nuestro equipo sabiendo la dirección en la que vamos. ¿Por qué? Debido a que cada uno de nosotros, no un gerente de una hora, puede trabajar en la alineación de lo que estamos trabajando en el cuadro grande. Esto hace que cada uno de nosotros más responsable en trabajar alineados a la estrategia. Es la razón por Google atrae al talento, al igual que muchas empresas que dicen: no queremos que las personas se sienten y se callen, si queremos que puedan unir sus fuerzas para ayudar a cocrear el futuro de la empresa. Las organizaciones deben indicar a su gente cómo su trabajo encaja en la imagen completa de la empresa.

La cultura. La cultura es todas esas cosas invisibles que hacen que se una todo en las organizaciones. Usualmente la cultura triunfa sobre la estrategia. Para explicar mejor, la cultura sobre todo se reduce a dos cosas, que son las dos caras de una misma moneda:

Nosotros confiamos en los demás? No se puede trabajar como si se tratara de un equipo de nenes de 6 años de edad jugando al futbol, en donde todos juntos van atrás de un problema o una actividad como los nenes van atrás de la pelota. Porque de esta manera, tratando de ir todos a patear la pelota, el equipo seguramente va a fracasar. Todos corriendo atrás de la pelota es un indicador de que no existe confianza en el otro. No se sabe confiar en que cada uno se encargará de su actividad como corresponde. Y si no aprendemos a respaldarnos en nuestros colegas y no sabemos como dejarle la pelota a ellos, tenemos muchos riesgos a fracasar a medida de que avanzamos.

¿Quién se preocupa por el bebé? Esto se explica con una analogía de un bebé: “¿Vas a cuidar a mi [hijo] de la misma manera que yo lo haría, sabiendo que nuestro objetivo común es [que este chico llegue a una buena universidad]?” Cuando el “bebé”, o en este caso, el rendimiento del negocio, no es co-propiedad de todos, las cosas pueden caer fácilmente en el olvido. Y sinceramente, es aquí donde la mayoría de los problemas de negocios suceden en este mundo de alta velocidad – entre las grietas entre una persona y otra, es en el “espacio blanco” en donde nadie es el dueño.

Una cultura sana que nos permite producir algo con los demás, no a pesar de unos a otros. La conclusión es que un grupo de personas genera algo mucho más grande que la suma de las salidas de cada uno de ellos individualmente. Sinergia.

Volviendo a nuestra ecuación. El éxito es una función del propósito, de talento, con un exponente de Cultura. E= (TP)C

¿Por qué ubicar los términos de esta manera? ¿Por qué no sumarlos directamente a todos juntos? Debido a estas características tienen efectos multiplicadores y exponenciales el uno del otro. Si no dispone de ningún propósito o el talento es cero, se obtendrá como resultado cero producto. Pero si tienes un poco de cada uno, se obtiene algo, incluso si la cultura es igual a cero. A medida que mejore la cultura, las posibilidades de éxito aumentan dramáticamente – y no hay límite a cuánto se puede ir. Es por eso que el desarrollo de las culturas con innovación como combustible principal, es tan importante. La cultura es el elemento exponencial que no se ha tenido en cuenta durante tanto tiempo. Es el factor clave para la velocidad de cómo las empresas se superan cada día.

No, la gente no son engranajes. Nuestro trabajo no consiste en la medición de las entradas y salidas, nuestro trabajo es reinventar el trabajo para llevar el propósito, el talento, la cultura y crear el tipo de valor que se obtiene cuando permitimos que esto suceda.

Sabemos que la gente importa. Pero tenemos que encontrar una manera de definir que estamos haciendo en contra de la  medición adecuada del propósito, la alineación de talento y cultura.Construir un puente significa desarrollar un lenguaje común para que cada uno de nosotros entienda que todos los demás están actuando acorde a los intereses compartidos. La ecuación es un primer paso, pero sin duda no será el último. Hay más trabajo por hacer para crear las herramientas para que las empresas puedan medir su propósito, la alineación de talento, y las normas culturales a través del tiempo y frente a sus competidores.

Me gustó esta nota de Harvard business review.

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