Lean Startup cambia todo (2): La Falla del Plan de Negocios Perfecto.

Esta es una serie de posteos basados en este artículo de Harvard Business Review:

Why the Lean Start-Up Changes Everything

Según la sabiduría convencional, la primera cosa que cada fundador debe hacer es crear un plan de negocios – un documento estático que describe el tamaño de la oportunidad, el problema que hay que resolver y la solución que la nueva empresa va a dar. Normalmente se incluye una previsión de cinco años para el ingreso, las utilidades y flujo de efectivo. Un plan de negocios es esencialmente un ejercicio de investigación escrito de manera aislada en un escritorio antes de que un emprendedor incluso ha empezado a construir un producto. Se piensa que es posible entender la mayoría de las incógnitas de un negocio de antemano, previo al financiamiento y a ejecutar la idea.

Una vez que un emprendedor con un plan de negocios convincente obtiene dinero de los inversores, él o ella comienza a desarrollar el producto de una manera similar: Desarrolladores invierten miles de horas-hombre para que esté listo para el lanzamiento, con poca o ninguna información del cliente. Sólo después de la construcción y el lanzamiento del producto la empresa puede consigue información sustancial de los clientes, y esto ocurre cuando el equipo de ventas intenta venderlo. Y muy a menudo, después de meses o incluso años de desarrollo, los emprendedores aprenden de la manera difícil que los clientes no necesitan o desean la mayoría de las características del producto.

Después de décadas de observación de miles de empresas de nueva creación sigue este régimen estándar, ahora se han aprendido por lo menos tres cosas:

1. Los Planes de negocio rara vez sobreviven el primer contacto con los clientes. Como el boxeador Mike Tyson dijo una vez acerca de las estrategias de sus oponentes: “Todo el mundo tiene un plan hasta que se los golpea en la boca”.

2. Nadie aparte de inversores de capital riesgo y la Unión Soviética exige planes de cinco años con pronósticos de incógnitas. Estos planes generalmente son ficticios, y ponerse a inventor en esto es casi siempre una pérdida de tiempo.

3. Las startups no son versiones reducidas de las grandes empresas. No se desarrollan según planes maestros. Los que finalmente tengan éxito son los que pasan rápidamente de fracaso en fracaso, se adaptan iterando, y mejorando las primeras ideas, ya que continuamente aprenden de los clientes.

Una de las diferencias críticas es que mientras las empresas ejecutan un modelo de negocios, las startups están buscando uno. Esta distinción está en el corazón de lo Lean Startup. Establece la definición de una Startup: una organización temporaria diseñada para buscar un modelo de negocios repetible y escalable.

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